松下电器公司制度_松下电器公司总部

1.电器开关十大品牌

2.企业如何培养有价值的员工

3.请你叙述一位成功管理者的故事。

4.企业对员工进行培训有什么意义

5.一片关于中日企业文化比较的论文

6.电气执行五种人指哪五种人

阿米巴经营的推行步骤：

1、明确企业的经营策略

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

2．贯彻经营哲学

经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。

在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。

3．构建阿米巴组织体系

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。

因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

4．展开授权经营

授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建平台。“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：在授权的形式上，阿米巴取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。

授权必须以年度经营为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

5．开展独立核算

开展独立核算的第一步是导入经营会计。

这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。

实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。

此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。

6．建立制度保障体系与循环改善体系

循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。

阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。

扩展资料：

阿米巴日本实践

1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一（1840～1931年）是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。

这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”

百度百科 ：阿米巴经营模式

电器开关十大品牌

企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为物件,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。

　随着文化管理阶段的到来而兴起，从本源看，企业文化是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本设。这套基本设是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套设是在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。

　(一) 企业文化大概有以下四个功能

　1. 凝聚功能

企业文化是“企业的粘合剂”，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。

　在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。鼓励、引导把员工个人的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

　2. 导向功能

　导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。

　在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

　3. 激励功能

　激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值　　导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。如果企业能以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励，而不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。

　4. 约束功能

　企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

　(二) 企业文化建设对企业的影响分析

　1. 企业文化为企业管理提供方向、动力及精神文化

　在企业的发展中，企业文化的建设具有重要的现实意义：第一，企业文化是现代企业 管理的主要组成部分。 企业管理分为硬体和软体， 硬体主要包括经营战略、 企业结构和制度; 软体主要包括人员、技术、作风和最高目标。

　企业文化是硬体和软体的结合，给企业管理提 供了方向和动力。第二，企业竞争需要有区别于其他企业的、具有自己特点的企业文化。竞 争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文 化， 没有包括企业文化在内的经营发展战略， 企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞 争意识。

　不难看出，企业文化对于企业的发展具有导向、凝聚、约束、激励作用和塑造企业 形象、形成企业社会影响力等作用，是企业生存发展必需的要素和条件；同时企业文化还是 企业的精神文化，是企业文明程度、发展水平、综合实力的重要标志，是推动企业不断 向更高层次发展的不竭动力。 伴随全球经济一体化程序的加快， 经济与文化越来越紧密地结 合在一起，相互推动、共同发展，而在这种背景下，企业文化已成为推进企业发展的一股神 秘力量，现阶段必须注意加强对企业文化的建设。

　2. 企业文化是企业核心竞争力的组成部分，是企业品牌的内涵

　在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示 他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松;购 买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新;而喜欢宾士的人所倾慕的则是德国式 的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。

　竞争是企业必须具备的行 为机制， 如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文化， 没有包括企业文化在 内的经营发展战略， 企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。 美国盖洛普咨询

　公司通过训究发现，决定企业核心竟争力的因素有三大方面:一是顾客忠诚度高低和忠诚群 体大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影明度的高低和大小。而决定企 业这份方面状况的正是企业文化。

　受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

　3. 企业文化建设是企业健康发展的动力

　企业文化是企业物质文明和精神文明的总和，它是团结职工、鼓舞斗志、弘扬企业精神 的**， 是思想政治工作的良好载体， 是提高职工队伍思想政治素质和业务技术素质的法宝。 重视企业文化建设是顺应世界管理软化趋势的明智选择。 从现代管理角度来看， 特别是大的 企业集团，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带已远不能适应现代经济发展的要求，还必须有 文化、精神方面的纽带统一企业理念。

　4. 企业文化建设是企业发展的精神支撑

　就短期影响来说，企业文化所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难 关，从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看，企业文化在潜移默化中对于企业的成 长壮挥效用，是企业发展最持久的决定因素。企业文化的核心是企业成员的思想观念， 它决定着企业成员的思维方式和行为方式， 因此好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个 成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与 支柱。

　当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的架道，是团队之内或 团队之间相互默契的“共同语言” 。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群 体的智愚，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力 十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美 国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不哀的原因主要有三个，即优质的产品、精 明的销售和深厚的文化底蕴。

　企业文化是企业在日常运作中表现其历史经历、价值观念、企业精神、行为准则等各方面的文化形象，是企业的灵魂所在和维持推动发展的动力。

　转以下资料供参考

　企业文化对企业发展影响的功能

　导向功能

　所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

　1.经营哲学和价值观念的指导

　经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。

　事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

　2.企业目标的指引

　企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

　约束功能

　企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

　1.有效规章制度的约束

　企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

　2.道德规范的约束

　道德规范是从关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到**的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束著全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。

　凝聚功能

　企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

　激励功能

　共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、

　职工与职工之间互相关心，互相支援。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

　决定性的、根本性的、长远的影响；

　文化是企业

　的性格，性格决定命运；

　没有无文化的企业，但却有数不尽的倒闭的企业，分析原因，根本的是文化的基因不适应生存，或文化的影响力太弱。长命百岁的企业一定是有鲜明文化、突出个性的企业；

　文化是空气，无处不在，须臾不能离开，有时人们能感觉到，但多数时候大家很难意识到、认知清楚，可是，所以失败的企业归根结底是文化的弱化或虚无，即没有灵魂。

　文化的作用是间接的，体现在对人的影响上。企业不就是经营人吗？

企业如何培养有价值的员工

电器是我们生活中经常使用到的，电器更是所有用电的器具，它主要是对电路进行接通、分断，对电路参数进行变换，它主要是用于控制电路、调节电路、切换电路、检测和保护电路等等。现在的电器开关非常多的，例如最常见的就是电视机开关、空调开关、冰箱开关、洗衣机开关、各种小家电开关等等。但是很多朋友在选购电器开关的时候，很多朋友都不是很在乎，那么接下来小编就给大家说说有关于电器开关的知识。

电器开关十大品牌

1、公牛电器开关

公牛是专业从事电器开关研究、生产的企业，它致力于以创新科技、智能产品、优质服务，深层研究用户的需求，针对用户的需求，贴心的为用户研发、生产高质量的产品，为亿万家提供安全的用电环境。公牛始终坚持创新科技，引领行业的升级，提升消费者的用电体验。目前公牛产品逐步实现功能升级，现已生产出有防雷、防触电功能的电器开关，公牛针对儿童设计出了，儿童防触电开关插座，为保障孩子的安全贡献一份力量，公牛全力为消费者提供安全可靠的用电环境。它的口碑是很好，功能升级、质量好、使用寿命长，能达8万次之多。是消费者信得过的品牌，家庭和办公室都能放心使用。

2、飞雕电器开关

飞雕全力为消费者提供个性化、高品质的生活享受。它从成立至今已经二十多年，已经成为集科研、制造、进出口和服务于一体的集团化公司。飞雕电器产品涉足电工产品、建筑电器、小型家用电器领域，生产“飞雕”品牌的墙壁开关、插座、空气开关、换气扇、浴霸共40个系列近3000个品种的产品，在全国拥有几百个代理商，10000多家销售网点。

3、西蒙电器开关

西蒙是来自西班牙的一个品牌，它在1999年来到中国，初到中国是合资公司，现在已经完全由总公司西班牙西蒙控股，集团拥有100%股权的外商独资企业，并更名为“?西蒙电气(中国)有限公司?”。它主要生产的产品有低压电器、灯具、布线、家用开关、插座等。

4、TCL—罗格朗电器开关

罗格朗专业从事综合布线、换气扇、照明节能、智能系统、开关插座产品的研制和销售。它专注于为消费者提供周全、细致、快捷的服务。目前，TCL—罗格朗拥有最大规模的研发部门、专业的工业造型设计队伍以及先进的项目管理模式与良好的激励机制。集团的企业文化和价值在于尊重、信任、直接关系、员工责任感以及道德行为、关注客户、优化、创新。

5、西门子电器开关

西门子的总部在德国柏林和慕尼黑，它主要涉及工业业务、能源业务、基础设施与城市业务、医疗业务、家用电器等领域。公司坚持在各个领域追求卓越，尽力实现设定的目标。坚持创新，目标是在涉足的各个领域内，都占据技术领袖的地位，创造更多的价值，为客户提供更加优质的服务和产品。

6、松下电器开关

松下电器是日本的一个品牌，它主要从事各种电器的生产、销售活动。现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动，主要负责开展家电、系统、环境、元器件、医疗设备等商品的销售和售后服务活动。

7、ABB电器开关

ABB是一个国际性的企业，它是有瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司(BBC?Brown?Boveri)合并而成的。它主要的产品包括控制产品、自动转换开关电器、断路器类产品、开关类产品、线路保护产品、开关插座、智能建筑控制系统、电网质量产品、箱壳类产品和低压配电系统。ABB的开关设计比较时尚，主要走高端路线。

8、福田电器开关

福田电器成立于1995年，它专业从事墙壁开关的生产、研发和销售。随着企业的发展，现在已经成为中国家用墙壁开关非常具有代表性的企业之一。而且它生产的产品已经远销多个国家，企业也致力于生产、研发性能新型安全稳定的产品，目前已经取得了一定的成绩，产品已经获得多项专业认证。目前的产品风格主要有，优雅大方、典雅中式、豪华西式、清新田园等。

9、正泰电器开关

正泰集团的前身是求精开关，成立于年，后发展至今成为一家上市公司，它多年来始终坚持技术创新为核心。目前的产业涵盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电?器、工业自动化、光伏发电和高端装备制造等。在坚持制度创新为保障、管理创新为基础的情况下，走出了一条独具特色的创新之路。

10、施耐德电器开关。施耐德专业致力于电气领域，深入的了解客户的需求，专注于客户满意度、创新和承诺的企业文化。施耐德电气集团业务包括5大市场：能源和基础设施、工业、数据中心和网络、楼宇以及住宅等领域提品和服务。它帮助人类充分的利用能源，实现节能、安全、可靠的用电环境。

以上就是小编给大家所说的有关于电器开关的知识，我想大家看了我们的分享内容以后对电器开关应该有更好的了解。电器的开关种类有很多，例如控制电器、主令电器、保护电器、执行电器、配电电器、控制类电器、保护类电器等等。现在电器开关所用的技术也是非常先进的，例如它用的是真空技术等等，从而对电路具有非常好的保护作用。除此之外电器开关在选购的时候，大家也要慎重。

请你叙述一位成功管理者的故事。

步骤一：尊重员工，结成友谊

如果只是单纯的技能培养，那么这个人学完了之后，他可能自己就离开了。这样达不到企业培养员工的目的。所以我们要想培养好的员工，就要尊重他们的兴趣和爱好!

步骤二：树立企业的价值观

企业文化是企业的灵魂，好的文化让大家心里有目标，有原则。公司强调什么，比如利他之心，帮助他人。这样的文化有助于大家一起互相协作。

步骤三：组织良好培训 成为他们的导师

技能的培养的万里长城的的第一步。大家在工资上没有增幅的情况下，培训是可以最快拉入一个团队感情的。

步骤四：开拓眼界 给予更大的舞台

在榻榻米是是学不会游泳的，学游泳的最好方式就是把他即可扔入水中。对于员工，要想让他成为一个优秀的人，必须要做的就是给予他机会。

企业对员工进行培训有什么意义

松下崛起的秘密

松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩,被海内外企业界誉为"经营之神"的公司创始人松下幸之助,也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球.现在,松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中,由此可见它的实力之雄厚,企业王国之庞大.1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本"综合经营管理最佳"的15个公司,其中松下电器公司名列榜首.人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价,而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇.

贫民出身的松下幸之助,刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒,当时每天的收入大约相当于0.25美元,生活之艰幸可想而知.美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时,松下幸之助受到很大鼓舞.于是他决定辞去原有的有固定收入的工作,和妻子两个人在没有资金,工作经验几乎是零的情况下,着手创办新企业.1918年,松下电器公司正式成立.他的第一项产品是双插座接合器,制造工厂就在他家的客厅.这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上,使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头,方便了广大居民,故生意十分兴隆,在不到10年时间内电器公司的业务就一跃而起,成为日本电器行业的领导者.松下公司之所以能有今天,是和松下先生管理有方,经营得法分不开的.

若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司,电报电话公司等加以比较,就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后.可以说,松下电器公司获得成功的一个重要因素是"精神价值观"在起作用.松下幸之助规定公司的活动原则是:"认清实业家的责任,鼓励进步,促进全社会的,致力于世界文化的繁荣发展."松下先生给全体员工规定的经营信条是:"进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现."进而,松下幸之助还提出了"产业报国,光明正大,友善一致,奋斗向上,礼节谦让,顺应同化,感激报恩"等七方面内容构成的"松下精神".在日常管理活动中,公司非常重视对广大员工进行"松下精神"的宣传教育.每天上午八时,松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条,放声高唱《松下之歌》.松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业.在解释"松下精神"时,松下幸之助有一句名言:如果你犯了一个诚实的错误,公司是会宽恕你的,把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值规范,就会受到严厉的批评,直至解雇.正是这种精神价值观的作用,使得松下公司这样一个机构繁杂,人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力.见过松下电器的人知道"NATIONAL",它不仅是松下公司电器产品商标,而且成为日本产品形象和经济起飞的象征.

与此同时,松下电器公司建立的"提案奖金制度"也是很有特色的.公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议,而且由职工选举成立了一个推动提供建设的委员会,在公司职员中广为号召,收到了良好的效果.仅1985年1月到10月,公司下属的技术工厂仅有1500名职工,而提案多达7万5千多个,平均每人50多个.1986年,全公司职工一共提出了663475个提案建议,其中被纳的多达61299个,约占全部提案的10%.公司对每一项提案都予以认真的对待,及时,全面,公正地组织专家进行评审,视其价值大小,可行性与否,给予不同形式的奖赏.仅1986年一年,松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元.当然,这一年中合理化提案所产生的效益则远远不止30万美元.正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说:"即使我们不公开提倡,各类提案仍会源源而来,我们的职工随时随地在家里,在火车上,甚至在厕所里都在思索提案".

松下幸之助经过常年观察研究后发现:按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20～30%,而如果受到充分激励则可发挥至80-90%.于是松下先生十分强调"人情味"管理,学会合理的"感情投资"和"感情激励",即拍肩膀,送红包,请吃饭.

――拍肩膀.车间里,机器旁,当一个员工兢兢业业,一丝不苟操作时,常常会被前来巡视的经理,领班们发现.他们先是拿起零件仔细瞧瞧,然后会对着你的肩膀轻轻拍几下,并说上几句"不错","很好"之类赏识的话.

――送红包.当你完成一项重大技术革新,当你的一条建议为企业带来重大效益的时候,老板会不惜代价地重赏你.他们习惯于用信封装上钱款,个别而不是当众送给你.对员工来说,这样做可以避免别人,尤其是一些"多事之徒"不必要的斤斤计较,减少因奖金多寡而滋事的可能.

――请吃饭.凡是逢年过节,或是厂庆,或是职工婚嫁,厂长经理们都会慷慨解囊,请员工赴宴或上门贺喜,慰问.在餐桌上,上级和下属可尽情唠家常,谈时事,提建议,气氛和睦融洽,它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多.

更令人叫绝的是,为了消除内耗,减轻员工的精神压力,松下公司公共关系部还专门开辟了一间"出气室".里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像,旁边还放上几根木棒,铁棍,如哪位职工对自己某位主管不满,心有怨气,你可以随时来这里,对着他的塑像拳脚相加棒打一顿,以解心中积郁的闷气.过后,有关人员还会找你谈心聊天,沟通思想,给你解惑指南.久而久之,在松下公司就形成了上下一心,和谐相容的"家庭式"氛围.在与国内外同行的竟争中,松下公司的电器产品总是格外受人青睐。

一片关于中日企业文化比较的论文

企业对员工进行培训到底有什么好处呢？

1、吸引人才；企业重视培训才能吸引优秀人才的加盟，因为培训不仅是企业发展地需要，更是人才自身的需要。据权威机构调查，许多人才在应聘选择企业时，发布网其中一个重要的因素便是要考虑这个企业是否能对员工提供良好的培训机会。有公司曾在北京的十几所大学进行过大学生求职意向调查，结果表明：80％以上的人把去外企谋职当作自己的第一选择。当问及原因时,他们几乎都把外企的培训与发展的机会当作首选因素。

2、培养人才；日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”要想快出人才，多出人才，出好人才企业只有依靠内部培训才能获得更多的优秀员工。通过实施有效培训不但迅速提高基层员工综合能力,企业中层管理者和骨干员工的管理专业素质也会显著提高。

3、留住人才；培训是留住人才的重要手段，企业的每个发展阶段都有企业最需要的人才和相应的岗位，企业只有通过持续不断地培训，员工的工作技能和个人综合素质才能得到显著的提升，并且为企业的高速发展做出他们应有的贡献。如果没有培训,绝大多数优秀员工是不可能留得下来的，没有人喜欢在不能得到知识提升的地方，等待自身能力和个人收入的不断下降，即便是留下来了这样的企业也不会有所发展。

4、激发员工积极性；在人力开发与管理中,对员工的培训往往被视为企业的。持续不断地培训不只是让员工得到了个人知识和能力的提高。还会使员工发自内心的感激企业为他们提供了使自己成长、发展和自我价值的实现。这样的结果鼓舞了士气、激发了潜能并有效调动其积极性和主动性。当员工有了自尊和自信心，他就会在工作中将“要我做”转化为“我要做”。而员工敬业精神的产生，会自然而然地增强企业的向心力和凝聚力。

5、提高企业经营管理效益；通过培训企业可获得因人员素质的提高带来的显著效益。国际知名企业平均的培训效益是；每支出1美元，获得的经济效益为26美元。例如；在摩托罗拉，每花1美元在培训上就可以连续三年，每年提升30美元的生产力。哈佛大学一项研究表明，员工满意度每提高5%，企业盈利随之会提高2.5%，越来越多的企业家已经明白一个道理；"投在人脑中的钱比投在机器上的钱能够赚回更多的钱"。

6、增强企业核心竞争力；在市场中竞争是企业的常态，面对市场日益激烈的竞争，企业只有与对手相比存在着核心竞争优势时，企业才有可能在激烈的市场竞争中赢得一席之地，而最能体现竞争优势的就是企业的人才优势和企业品牌形象。保证顾客的忠诚度靠的是训练有素的企业员工，没有经过训练的员工，不但会降低产品和服务质量、影响顾客的购买决策，还会损害企业品牌形象，对企业而言，培训正是增强核心竞争力的有效手段之一。

电气执行五种人指哪五种人

2 中日企业文化的比较分析

日本文化深受中国传统文化的影响。“和”的观

念,渊源于中国儒学,其内涵是指爱人、仁慈、和

谐、互助、团结、合作、忍让,它是日本企业成为高效

能团队的精神主导和联系纽带。

2.1 中日企业理念的比较

2.1.1 日本企业的灵性主义

灵性主义是在强调价值观、经营信念的确立和

驱动下,灵活地、随情顺势地完成企业的经营和管理

过程,从而面对复杂的、多变的企业状况及出现的问

题,得以选择正确的认识角度和最佳的处理方法。

日本企业不是以目标管理法、成本利润分析法

等理性工具作为管理基础,而是将企业的价值观念

及其信念作为经营管理的基石,再由此推导出具体

的经营管理规则、目标和方法,以适应不断变化的情

况,从而表现出其经营哲学的“灵性主义”特色。

2.1.2 中国企业的关系主义

中国企业管理的哲学基础,直接渊源于传统文化。

从管理观念来看,中国人认为“天命之谓性,率

性之谓道,修道之谓教”。大学之道在明明德是为教

化至善的理念,确立了以“重生”为特征的人本位。

人与人之间强调“人”与“社会人”,“”为“天

道”,人与人之间的和合关系,即共存共荣、同舟共

济。管理管的是理,是“灵性”,是通过管“理”服人,

以己推人。所以,中国人强调管理中的教化功能,即

“晓之以理,明之以道”。

从管理目标来看,中国人强调致中和、求稳定和

求发展,在必然中求自由,提倡君子固而不比、致公

无私、和而不流、中立不倚、知仁达义。其表现是:仕

居其位,人尽其才,无尽其力,安居乐业,顺理理通,

和谐安定。所以,中国企业多强调以群体大目标融

入个人小目标、人心的稳定和生产的常规化运转,然

后才是企业的发展,个人的自我实现。

从管理对象来看,中国注重对人的管理,强调人

事共有一理、情理相融、同舟共济、礼仪为先,从而达

到合理、合情、合法。所以,与西方的规格化、标准

化、独立化管理特征相比,中国企业更常运用思想政治工作来启发人的内心道德自觉,以发挥组织的群

体影响。

与日本企业的灵性主义相比,中国企业并不完

全表现为那种随情顺势的灵性态度,而是强调以理

通情,理在情中,反对缺乏灵魂式的变动不居。变的

灵活态度应以理为髓,以理为导,强调的是万变不离

其宗、以不变应万变的哲学方式。

2.2 中日企业价值观的比较

2.2.1 日本企业具有团队意识

15年,日本丰田公司收到员工创造发明设想

的建议达38.1万件,用率为83%,为此支付奖金

3.3亿日元,而当年仅制造部门的收益就达160亿

日元。松下电器公司2 100名员工一年内提出创造

发明设想28万项。这些数据表明了日本企业员工

的创新意识和创新能力,也表明了企业员工强烈的

团队主义意识和作风。

团队主义的基本特点既要求企业在经营管理中

充分发挥“团队”的整体效能,又要保持“团队”内部

的“和”以及维护和发展整个团队的利益。

日本人的“团队意识”是个人在加入特定的集团

为存在前提的;个人与集团(团体)的关系几乎维系

终身;集团(团队)成员之间没有硬性的“契约”,义务

和责任具有弹性。所以,日本企业员工常称自己所

在的工作单位是“家里的公司”,在公司供职的时候

也表现出很强的责任心和献身精神。

2.2.2 中国企业具有集体主义意识

我国企业,从价值观要素来分析,无疑表现为集

体主义的价值取向。其特征为:(1)集体价值认同具

有多重性,即个人对集体的认同是多重的。小到非

正式团体、班组和车间,大至分厂、总厂,乃至国家、

社会,是同时作用于个人的价值认同的,这就使得人

们既体会到团体利益高于个人利益,又使得归属、跟

定意向很难聚焦和集中;(2)集体意识的形成是双向

的,即企业员工一方面具体地归属于某一特定团体

中,另一方面又受到理想化、更高层次集体目标的牵

引。现实归属与理想追求是并生运作的;(3)员工对

集团的向心力具有不完全性。由于集团认同的多重

性以及集体对个人的绝对优越化,我国企业职工对

集体的向心力,一方面随着指向多重目标的过程中

散射和弱化了;另一方面,一部分向心力又返归个人

自身,形成了集团向心力的不完全性。

与日本企业的集团意识相比,两者的不同点为:

第一,日本企业的集团意识有着深刻的民族文化背景,这就是民族生存的危机感、拟家族关系、日

本式的以“诚”“忠”为核心的义理等。中国企业的集

体主义其民族文化背景则不尽一致,传统文化中的

“孝”、“礼”多表现为一种外在规范,同时又强调

一种“独立人格”,“忠”也是有条件的,“忠”的对象具

有嬗变性。所以,日本的团队意识具有较彻底的内

心认同与行为指向的一致性;中国的集体主义则表

现为心理与行为的非完全重合。

第二,日本企业的集团意识是以普遍化的大家

族关系为纽带的,团队精神具有相当的心理环境优

势。例如,日本企业的非正式团体大都与工作目标

同归趋,工作和生活领域的集团认同有机整合在一

起。中国企业的集体主义具有一定程度的血缘连带

的特点,在企业中,一方面表现为对普遍的集体价值

观的认同,另一方面又表现为一定程度的非工作关

系的群体组合,这些“非正式组织”既有与工作目标

趋同的,表现为社会主义企业内部的团结、友爱、互

助精神,也有相当一部分是刚性很强的“自我利益团

体”,从而滋生了我国企业内一些诸如“关系网”、“内

耗”等不良现象。

第三,日本企业以“非专业化的成功道路”等途

径,在一定程度上解决了集体价值取向与个性发展

之间的矛盾。中国企业由于人事制度的“结构性症

结”尚未完全解构,集体价值取向几乎覆盖了自我发

展需求,个性发展凭籍“机会获取”、“位置优势”等非

正式途径来实现。

2.3 中日企业的经营观念比较

2.3.1 日本企业的“经营即教育”

日本企业经营是以“人性”为导向的。日本企业

的经营者认为,技术的进步、产品的开发、质量和劳

动生产率的提高,包括最终利润的实现,都是以人为

主体,以人为质量,以精神潜能的发掘为前提。所以

“人才开发的利益大得无穷”,“企业的教育训练投资

投入产出系数最大,是最核算的投资”,“职工能力的

提高与企业利润呈几何级数关系”。“经营即教育”

成为日本企业家们的共识。

“经营即教育”的企业思想包含着如下内容:(1)

企业和社会有一种无言的契约,应是社会对企业的

委托,实现这一重任,需要企业全员的共同努力

(2)企业经营是企业全体员工的共同任务。(3)必须

依靠教育在企业员工中根深蒂固地植入“经营的目

的是为社会服务,利润乃是服务的报酬”的思想

基于上述理念,日本企业都几乎以“教育为本”。例

如,松下公司每年的教育投入占总数成本的10%。

松下幸之助提出“造物之前必须先造人”。整个丰田

公司的口号是,“既要造东西,又要造人”,推崇“以造

就人为根本”。

2.3.2 中国企业的经营特征

从经营目的来看我国企业,具有以下特点:(1)

注重在创利润的同时尽社会责任。这是由我国企业

性质决定的,企业不仅仅是赢利单位,同时兼具多重

任务。例如,承办几乎全部的社会公共事业项目和

生活设施,呈现出“企业办社会”的特征,名目繁多,

包括企业自愿不自愿的“赞助”等等;(2)从企业家的

角度来看,由于多重身份、多种因素的制约,他们在

经营中,对事业的追求远大于对利益的追求。由于

企业家的经济利益不是出于企业利润,而是出自企

业成本,企业家作为国家所有权的代理人与管理者,

多把经营活动作为个人事业的追求,赢利的动机并

非很强或唯一。这就产生了双重效应,一方面,企业

家自身多具有一种“利润至上”的崇高追求;另一方

面,如果这种理想追求受多种因素、多重身份制约而

受阻的话,便造成“企业短期行为”等非正常现象;

(3)我国企业的“育人”功能也是很强的。社会主义

企业肩负着培养“四有”职工队伍的职责。从企业模

式来看,终身用工制以及重视社会范围的国家所有

制、思想政治工作的优良传统,为企业教育提供了独

特优势。与日本企业“经营即教育”的思想不同,我

国企业更注重职工思想政治素质的培养,保证企业

发展的社会主义方向。

2.4 中日企业管理特征比较

2.4.1 日本企业的全员参与管理

日本企业从管理形态来讲,表现为一种全员参

与。这种全员参与表现在:(1) U型(先自上而下,

再自下而上)决策实质上是自下而上的管理模式。

决策定夺之前的疏通,广泛地征询意见,有关人员反

复协商,目的即集中众智、全员参与;(2)日本企业员

工的责任区划是全面性的,并不是界定在特定范围

内。日本公司雇员的责任是全面化的,不同于西方

企业具有特定的任务与责任区域,这也决定了在管

理过程中自然是全员参与;(3)日本企业也非常注重

引导企业中非正式组织发挥的管理效能,日本企业

中存在着许多非正式团体,如同窗会、同乡会等,企

业一般鼓励支持这些团体存在,并引导其自愿组织

质量管理小组、攻关小组、合理化建议小组等,广泛

地吸收其参加各级各类管理活动,让他们发挥其管

理的功能,这是全员参与管理的突出表现。

日本企业全员参与管理的风气,归根到底是

为终身雇用制的确立,形成了所谓“劳资利益”或“

运”共同体,客观上促成了全体员工对企业经营、

理、发展、繁荣的关心。

2.4.2 中国企业的管理特征

我国企业由于文化、制度模式的强制约,管理

征具有独特性。(1)管理目标的多元化。经济目

并非我国企业管理的唯一追求,包括目标、政

目标、人事管理、行政目标等等,都是企业追求的

可或缺的组成部分,且在特定时期,甚至超过了经

目标的追求强度;(2)企业管理活动的政治化色彩

浓。这表现在:企业一方面是相对独立的经济实

另一方面又是国家一级行政组织;思想政治工作

企业管理的一条主线;企业既有相对独立权限,又

受国家有关部门的控制和影响;企业领导体制包

党委思想政治系统,管理手段不仅有经济性的,也

政治性的(如政治动员、行政命令、思想政治等);(

从管理的组织模式来讲,偏重于“人事管理”。这

体表现在:人事部门在企业部门体系中居于突出

位、重要的地位;企业员工既关心生产、经营,更关

良好的人际关系的培养、上下级信任的保持、自身

严得到社会承认、友谊与信任的发展、威信的提

等,企业中“人际网络效应”较强;人际因素往往覆

了其它管理因素(如客观化、制度化、科学化因素)

3 中日企业文化比较中引发的几点启示

3.1 重视企业文化,加强企业理念的培育

企业理念包含了一个企业的价值观,即一个

业在长期的生产经营实践中所形成的对本企业生

经营的行为、员工工作行为以及企业公众形象的

理等问题的总的看法。企业理念是长期形成的、

全面的价值观念体系。它表现为一种比较稳定的

理定势和文化积淀。其次,企业理念还包括企业

神,即企业群体在长期的生产经营中形成的信念

不懈追求。它是一个特定的企业基于自身的性

任务、宗旨、时代要求和发展方向长期培养形成

它是企业价值观体系的外化。第三,企业理念还

括企业道德,即企业行为的一种意识和道德

价,同时也包括企业员工的职业道德。

研究表明,只有将企业理念作为整个企业运

的灵魂,企业才会有明确的目标、有机的协调,形

鲜明的个性,并为达成目标而将员工紧密凝聚在

起,使他们自然地融于这种文化中,体会和体现这种

文化,并为其不断完善而进取。由此,企业理念成为

加强企业凝聚力的一块磁石。因此,必须加强企业

理念教育,教育员工“一切以顾客为中心”,勇于创

新,注重品格修养,为企业、社会做贡献。

3.2 树立“以人为本”的工作理念,创建学习型

企业,营造浓厚的企业文化氛围

“经营即教育”成为日本企业文化的重要特征。

随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越

表现为员工素质的竞争,只有具备高素质的人,才能

有高素质的企业。而员工的高素质,在很大程度上

取决于他的学习能力。从这一意义上说,在新的时

代背景下,企业竞争的实质是学习能力的竞争,企业

竞争惟一的优势来自比竞争对手更高的能力。IBM

每年为内部员工在培训方面的投入多达20亿美元

以上,不仅创建了各类培训学院,还建立了网上大

学;西门子公司把培训看作是竞争的要素之一,它在

国内外共拥有600家各种培训中心,每年参加各种

定期和不定期培训的员工多达15万人。在日本,新

员工首先被送入培训机构学习和受训,考试合格后

才能上班,这成为日本一些企业的一项制度。我国

的海尔、联想、宝钢等知名企业也在实践中积极探索

建立学习型组织。可以说,重视员工的学习培训,关

注员工的全面发展,积极创建学习型企业,在企业内

形成一种浓厚的团队学习氛围,并激励员工把学习

能力转化为创造能力,从而实现员工和企业共同发

展的目标,这正是企业文化所要求的,也是企业成功

的关键所在。

3.3 培养团队精神,建立企业与员工的共同体

意识

“松下人”提出了这样的信条:惟有公司每一位

成员亲和协力,至诚团结,才能促进进步与发展,每

一个人都要记住这一信条,努力使本公司不断进步。

我们应借鉴日本企业文化建设中的长处,强调企业

是一个大家庭,企业要为员工尽心尽力,员工要为企

业尽职尽责,同事间要真诚合作,劳资双方要进行思

想沟通,共同克服困难。同时,重视培养职工忠于企

业的观念,树立团队精神,鼓励员工入股,参与企业

民主管理,以形成“利益共享,风险同当”的命运共同

体思想,把员工的个人利益与企业利益结合起来,在

注重员工全面发展的同时,积极促进员工关心企业

的发展,形成共同体意识。

3.4 ,

政治工作

从中日企业文化比较中不难发现,日本企业文

设的许多东西,都是日本人从我们这里拿去的。

深知,我国的民族文化源远流长,底蕴深厚,具

富性和多样性,因此,决定了中国企业文化建设

涵上的丰富性、独特性和表现形式的多样化。

传统文化深受儒学文化的影响。儒学文化向来

人的思想品德、观念、情操培养和修身养性:在

人的关系上,强调人与人之间的和谐;在处理个

社会的关系中,提倡庄重自制,重视教育感化,

技能,提倡社会责任感、勤奋工作,很少强调私

比如,诚实、忠厚、善良、守信、求实、节俭、仁爱

。因此,我们应在企业文化建设中,加强做人的

品德教育和做事的职业道德教育。

电气执行五种人指哪五种人

应该是（工作票签发人、 工作许可人、 工作负责人、 操作票操作人、 监护人）这五种人吧

党员中的五种半人还是五种人

党员因下列五种情况不能参加选举的，经报上级党组织同意，并经党员大会通过，可以不计算在应到会人数之内：1.患有或其他疾病导致不能表达本人意志的；2.自费出国半年以上的；3.虽未受到留党察看以上党纪处分，但正在的；4.年老体弱卧床不起和长期生病生活不能自理的；5.外出学习或工作半年以上等，按规定应转走正式组织关系而没有转走的。

说是申请护照不能是五种人，什么是五种人？

“五种人”是：

1、刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人；

2、人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；

3、被判处刑罚正在的；

4、正在被劳动教养的；

5、院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或者对国家利益造成重大损失的。

男人成事需靠哪五种人

1.高人开悟。这是成本最低最为关键的。2.贵人相助。人生拐点处若得贵人支援易走出困境。3.内人支柱。每个成功男人背后都有一个杰出女性。4.对手鼓舞。没有对手的人是不会不断开拓的。5.小人成就。没有小人成就的男人常易自满而迷失。优秀且成大事的男人，要发现并用好五种人。

大度读人 读了哪五种人

第一组自私的人，第二组是势力的人，第三种虚伪的人，第四组是分享你的胜利果实的人，第五组就是精神空虚愚昧无知的人。

哪五种人不能搞传销

任何人都不能搞传销，也不能搞像深圳荣格这样的打着直销旗号的变相传销。打击传销，有责。

哪五种人员不能出境？

以下五种人不允许人出境：

1、刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人；

2、人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；

3、被判处刑罚正在的；

4、正在被劳动教养的；

5、院主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或者对国家利益造成重大损失的；

哪五种人不要喝鸡汤？

但并不是所有的人都适宜喝鸡汤，因为鸡汤内所含的营养物质，是从鸡油、鸡皮、鸡肉和鸡骨内溶解出的少量水溶性的小分子蛋白质、脂肪和无机盐等。汤里所含的蛋白质仅为鸡肉的7%左右，而汤里的鸡油大都属于饱和脂肪酸。所以如果你属于以下几种情况，那么你就没有资格喝鸡汤。1、胃酸过多 鸡汤有 *** 胃酸分泌的作用。因此患有胃溃疡、胃酸过多或胃出血的病人， 一般不宜喝鸡汤。2、胆道疾病 胆囊炎和胆石症经常发作者，不宜多喝鸡汤，因鸡汤内脂肪的消化需要胆汁参与，喝鸡汤后会 *** 胆囊收缩，易引起胆囊炎发作。3、高血压症 高血压患者喝鸡汤，除引起动脉硬化外，还会使血压持续升高，难以降下。4、高血脂症 鸡汤中的脂肪被吸收后，会促使胆固醇进一步升高。胆固醇过高，会在血管内膜沉积，引起冠状动脉硬化等疾病。5、肾功能不全 鸡汤内含有一些小分子蛋白质，患有急性肾炎、急慢性肾功能不全或尿毒症的患者，由于患者肾肝对蛋白质分解物不能及时处理，喝多了鸡汤就会引起高氮质血症，加重病情。

五种人“才”，企业需要哪一种

其它因素也只有与人有机地结合起来，才能真正的发挥作用。企业的经营者、企业的高阶管理人员则是人力中与其它因素结合得最紧密的部分，他们的职业素养和职业道德水平，无疑是左右企业发展壮大的重要因素。 何为人才?似乎很难有一个严格的界定标准。但如果我们按员工的职业素养层次的不同，可以把人才划分为技能性、经验性和智慧性三类： 一、 技能性人才 是指有某方面技术专长，并具备一定开发和创新能力的人，如IT业的软体工程师。他们全面性不够，缺乏对市场、品牌、消费行为的认知。经验性人才一般都是从行业底层做起，熟悉产业链的全过程，有丰富的行业经验，但他们通常没有足够的新知识，学习能力和提升能力差，应变能力和创造能力也较差。 二、智慧性人才 是一个复杂的群体，我们可以首先来为智慧定义，善于用哲学的角度去洞察知识，谓之智慧。知识是所有才能的源泉，但有知识并不等于有技能;同时，有经历也不等于有经验。因此，智慧性人才应该是一个有知识、有技能、有经验的复合体。他们有敏锐的市场洞察力、有全域性观和操控全域性的能力、有创新精神和创新能力、有非凡的应变能力和良好的团队协调能力。他们是高素质人才。 三、高素质人才 是企业最重要的，这已成为许多企业价值体系中的首要内容。但多数企业对如何获取或如何培养这一，并没有做过科学的、有效的和长远的规划。纵观现阶段我国企业，高素质人才的来源渠道主要有：一、从别的企业挖人;二、直接招收MBA毕业生;三、从企业内部培养提拔。 挖人解决不了根本问题 合理的人才流动是必要的。挖人也是企业中无可厚非的竞争手段。但挖人的首要前提是：有人可挖。即要有适度的人才供求关系。否则，只有两种结果：一是奇货可居;二是以次充好.前者带来的后果是：企业的人力成本增大、人员的不安定因素增加;而后者给企业带来的则可能是灾难性的危害了。 事实上，目前我国虽然有不少优秀的职业经理人才，但不可否认，相当部分的中、高阶经理人才的综合商业素质是有较严重缺陷的。首先是知识结构的缺陷：如缺少人文和社会学知识、缺少政策法律知识、缺乏对消费者行为的研究等;其次是商务基本技能的不足，如演讲技巧差、写作能力差、商务概念缺乏、营销技能不全面，甚至连会议技巧都有欠缺(会议冗长、跑题、效率低);三是缺乏大局意识，只知道自己本岗位的情况，对其它有关市场、消费者的情况都不了解。四是以经验为导向，工作因循守旧，缺乏实务创新能力。 因此，挖人只是企业在不得已情况下的一种短期行为，它并不能从根本上解决企业的人才问题。 MBA不是企业的救世主 MBA在中国企业中是一个令人艳羡的角色。在某种意义上，它就是职业经理人的代名词。MBA在成功风行于欧美之后，1991年被正式引入中国，并不出所料地为 *** 、企业、教育机构和学生狂热追捧。应该承认，MBA们为中国企业的发展，尤其是现代企业制度和现代经营理念的建立做出了贡献。不过，MBA教育专家戴启思教授观察了这种精英模式在中国的十年发展现状后，警告说：MBA有成为继夜大、电大、函大之后第四大的危险。美国斯坦福商业研究生院管理学教授普费弗最近出版的《商业科学末日》的研究报告中，也批评MBA是象牙塔式教育，毕业除了满腹理论外，根本无实际才能.这些说法可能有失偏颇，但MBA教学，特别我国的MBA教学中的确存在着许多问题，比如师资，大部分教师没有从商经历，有的是从大学的商学院、经济系转行;有的刚刚MBA毕业就走上了MBA的讲台。至于MBA学员，则至少存在低龄化、管理实践经验欠缺等问题。 其实，世界各地的MBA教育都重理性轻技能，重职业素养轻职业操守。商学院不可能把一个具备企业家素质的人培养成企业家，也不可能把一个具备经理人素质的人培养成职业经理人。 因此，并不是所有的MBA们都是能立马横刀的将帅。企业的发展速度与企业拥有多少MBA并不成正比。目前，不少国内企业已经从最初对的盲目崇拜中清醒过来，在面对需求是同时，开始注重MBA的管理经验和操作技能。 MBA不是企业的救世主. 培养高素质人才是企业发展的原动力 日本松下电器公司有一句广为企业界所推崇的名言：出产品之前先出人才.这句话不仅说明松下公司对人才的重视，同时还向人们揭示出现代企业发展的一个真理：任何企业要想有高质量、高效率和高效益的产出，就必需坚持以育人为先，使所有员工都能为企业发挥其才华。 企业怎样才能先行开发和培养人才，使员工的综合素质不断得以强化和提高呢?最现实、最根本和有效的途径，就是大力进行人力投资，强化员工的教育培训。智慧性人才的成长，更离不开企业的悉心培养。人才并非天生，知识、经验要靠学习、靠积累，要改变人本身，只有不断地接受培养和教育。企业培训的目的之一就是要把企业中的技能性和经验性人才不断地转化为智慧性人才。 另一方面，用人的时候，实际上企业所关心的不仅是人才的能力有多大。更关心的是他值不值得信赖。企业把资产、技术交给他，他是帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势，还是利欲薰心、为己所用?这就取决于经理人的职业道德水平和对企业的忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对企业的发展不会起什么作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展则可能造成很大的伤害。例如泄露商业机密;有意错失商机;误导企业***做出重大决策等。即使不发生败德行为，这些人也会因为对企业缺乏忠诚而离开企业，造成人才流失。因此，忠诚度是企业人才的另一个衡量标杆。而忠诚度是需要一个长期的过程进行培养的。有专家认为，一个企业成熟的标志之一就是它能不能从内部提拔重要的管理人员。宝洁就是一个典型的例子，它的经理人员95%都是自己培养出来的。 因此，培养高素质人才是企业稳定发展的原动力。 当今社会人才中的三大层面 1、找工做：这个层面的人比较多，通常是文化、学历都比较低的人，比如农村来的学生，民工等; 2、找工作：这个层面的人也很多，他们或有一点技能，或刚刚大学毕业，但没有实际工作经验，他们需要一份工作，需要有一个可以容纳他的环境，在那里完成人生最初的工作实践和经验积累; 3、找老板;这个层面的人他不仅仅为了找工作，他们更多地是找企业、找老板，因为他们原来就有工作，甚至有些人还有自己的事业，他们有知识、有经验，有的甚至是一些企业可遇而不可求的高阶人才;他们要寻找那些既开明又明智的老板，只有在这种老板的企业里打工，才可能通过自己才干、能力的发挥为企业创造价值，而企业有了发展，那自己也肯定能有更大的提升，老板也会在收入待遇等方面给予最大的满足。 当今社会人才中的五种型别 1、人裁，哪些人是这类人裁?是那些能力又差、人品中等或偏差的人，这种人在企业里要坚决裁掉。 2、人豺，哪些人是这类人豺?是那些人品差而能力强或中等的“人面豺心”的人，千万不能给他机会。 3、人材，哪些人是这类人材?是那些可造之材，可留下培训，然后根据具体情况或提升或淘汰。 4、人才，哪些人是这类人豺?通常的人才，是企业里所需要的德才兼备的干才和将才，这些人要大胆使用，但对能力强，人品中等的人，要留有戒心。 5、人财，哪些人是这类人豺?这种人才是企业可遇而不可求的，他能给企业创造大量财富。要合理授权、放手使用，让其做领导、做统率，使之与人才、人材组成 最佳人才结构。 目前企业选择人才的八条标准 1、有强烈的进取心和责任感：追求进步，敢于承担责任，能坚忍不拔、独立自主地做好自己的工作。 2、 有较好的组织才能：能领导并激励下属，能与同事之间有良好的工作关系和人际关系，并能帮助别人。 3、有较强的分析能力：能全面思考问题，准确找出问题的实质，能对纷繁复杂的进行分析并得出合理结论。 4、有较强的表达和交流能力：能简明而有说服力地表达自己的观点，可对别人产生影响，同时又应有客观、开放的态度吸取别人的建议及反馈。 5、富有创造性：要有创意，有创造性地发挥，应有发现新的思想方法、工作方法，以及达到、实现某个目标最佳途径的能力。 6、有很好地团队精神：一个具有领导才能的人才，应能领导一个集体以取得最佳成果，懂得如何激发周围人的热情，令他们团结一心、协调合作，在工作中最好地发挥个人及集体的作用。 7、具有正直的人格：优秀的人才不贪婪、不狡诈、不存私心，能有为所从事的工作或服务的公司竭尽全力的思想，在每项的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。 8、有善于学习的能力：学习能使人增长知识、才干，以便协助公司达到所企望的目的。只有善于学习、不断学习，才能紧跟社会时代的脚步，才能适应企业不断发展的要求。